Diriger l'entreprise autrement : Interview de François Jolivet, ancien Directeur de TML (construction du tunnel sous la Manche).
Vendredi 11 juin 2010, CreActive Place recevra 7 membres du Club de Montréal, club franco-canadien regroupant 18 chefs d'entreprise et cadres dirigeants et 6 chercheurs en management, lors de la conférence "Diriger l'entreprise autrement et préparer la sortie de crise".
Organisée en partenariat avec l'Ecole de Management de Normandie et parrainée par les CCI du Pays d'Auge, du Havre et de Caen, et l'ARIA Basse Normandie, cette conférence aura pour objectif d'illustrer les nouvelles pratiques mises en oeuvre et expérimentées par les membres du Club de Montréal dans des domaines d'application très variés : création de nouveaux produits, redynamisation de la production, redressement d'entreprise ou lancement d'activité. Une cinquantaine de personnes (dirigeants et chercheurs) sont attendus pour cet événement, qui présentera un mode de fonctionnement de l'entreprise particulièrement adapter à la sortie de crise.
François Jolivet, intervenant du 11 juin, membre du Club de Montréal ayant dirigé de nombreux projets de construction et créé la société TML (construction du tunnel sous la Manche), a accepté de répondre à quelques questions.
Pourquoi diriger l’entreprise autrement ?
F. Jolivet : "Toutes les entreprises de l’industrie et de services sont organisées et fonctionnent sur le même modèle depuis une cinquantaine d’années. Ce modèle n’est pas adapté pour affronter la tempête : les crises, les changements rapides des concurrents, les incertitudes concernant le comportement des clients. Prenons un exemple : si l’entreprise doit renouveler sa gamme de produits, elle va demander au marketing de définir les nouvelles attentes des clients, puis on va mobiliser le bureau d’études. Le bureau des méthodes va définir la méthode de fabrication, on va fabriquer un prototype, choisir les fournisseurs. C’est le travail séquentiel, qui prend beaucoup de temps, conduit à des modifications et des conflits internes, et aboutit rarement à l’objectif initial. Dans ce système, chaque intervenant défend son « métier » et veut imposer son point de vue aux autres. L’innovation est quasiment impossible, car, il faut le consensus pour qu’une nouveauté soit acceptée. Et puis, l’expérience a montré que beaucoup d’innovations mal étudiées (« le diable est dans le détail ») ont conduit à des échecs cuisants. Avec son mode de fonctionnement habituel, l’entreprise est condamnée à « faire plus de la même chose » : plus de pression sur le fournisseur, plus de pression budgétaire, plus de contrôles, plus de pression sur la hiérarchie. Ce qui n’est pas suffisant et cela génère de la démotivation."
En quoi consistent les nouvelles pratiques ? Sont-elles validées ?
F. Jolivet : "Depuis les années 1980, les entreprises confrontées à la concurrence internationale, ont expérimenté de nouvelles pratiques, essentiellement organisationnelles. Les nouveaux produits sont élaborés par des équipes multifonctionnelles, sous le leadership d’un chef de projet, soutenu par le directeur général. On ne lance plus un projet de nouveau produit de façon irréversible : on va demander à l’équipe projet de faire un avant projet où tous les aspects du produit seront examinés. On va se poser 4 questions : Peut-on le concevoir ? Peut-on le fabriquer ? Peut-on le vendre ? Peut-on le financer ? La direction générale alors donnera son feu vert ou réorientera le projet (dans certains cas, elle l’arrêtera). Ensuite l’équipe projet mettra au point les détails : c’est le soin apporté à la mise en oeuvre qui fera la performance."
C’est le management en mode projet. Cela existe depuis un certain temps. Qu’y a-t-il de nouveau ?
F. Jolivet : "Ce n’est pas si simple à pratiquer. C’est la juxtaposition entre le mode de
fonctionnement traditionnel qui va perdurer pour les activités répétitives (le management par chefs de service) et le management par chefs de projet (pour les activités nouvelles) qui est délicat à gérer."
En quoi ces méthodes sont-elles extensibles aux autres activités de l’entreprise ?
F. Jolivet : "Pour aborder l’inconnu, il faut avoir recours à ces nouvelles pratiques. Le redressement de Nissan par Carlos Ghosn, a pris appui sur des équipes multifonctionnelles. La coopération Renault Nissan, (et prochainement avec Mercedes) s’appuie également sur les équipes transverses inter entreprises. Le plan de crise de Renault centré sur le « free cash flow » a également mobilisé des équipes multifonctionnelles. Le succès de Dacia et de ses produits Logan, Sandero est largement dû à la création d’une équipe projet autonome et responsable qui, sortie de l’organisation, a su faire des Dacia, alors qu’elle aurait fait des « Renault » si elle était restée dans la structure permanente."
En quoi ceci peut il concerner la production ?
F. Jolivet : "Là aussi, le maître mot est décloisonnement. A la Française de Mécanique, les compétences métiers (méthodes, qualité, ordonnancement, maintenance, etc.) ont été distribuées dans chaque ligne de production : c’est une équipe multifonctionnelle qui gère la production, ses problèmes et améliore la performance. Ceci a fait l’objet d’un travail en mode projet pour, non seulement décloisonner, mais aussi pour simplifier la gestion, rendre visible les progrès, libérer les initiatives. Désormais, l’équipe multifonctionnelle, au plus près de l’action, peut mettre en oeuvre les propositions de progrès des uns et des autres. En 3 ans, on est arrivé à un taux de 5 propositions d’améliorations par homme et par an, effectivement mises en oeuvre. Cela fait plus de 10 000 initiatives de progrès qui ont vu le jour. On gagne sur tous les tableaux : les coûts, la rapidité, la qualité, et la motivation du personnel."
Qui va intervenir le 11 juin ? Quels sont les conférenciers ?
F. Jolivet : "Il y aura 7 témoignages de membres du Club franco canadien dit « Club de
Montréal », qui regroupe des chefs d’entreprise, des cadres dirigeants et des professeurs chercheurs. C’est une occasion unique de rencontrer des acteurs de terrain, centrés sur les pratiques et les résultats. Derrière toutes ces nouvelles pratiques, il y a un nouveau professionnalisme du management. Pour reprendre une image de moteur, les nouvelles pratiques vont booster les entreprises. C’est le turbo management !